標桿管理（Benchmarking），又譯為基準化管理、參照管理，是國外在二十世紀八十年代以來興起的一種新型管理方法，它是企業為對付最強硬的競爭對手而進行的一種持續不斷的學習過程，學習的對象可以是行業中的強手，也可以是本企業內的先進單位。企業內部標桿管理就是以單位內相同的行為、部門或相關聯的企業進行比較，以確定通常情形下的最優化行為水準。本文介紹的就是美國雅芳公司在1990年實施內部標桿管理的實踐。
找出差距 制定目標
雅芳公司是一家生產美容化妝品和保健品的企業，該公司的產品主要采取直銷方式進行銷售，即公司選派個人作為公司產品的銷售代表，由此組成一個全國性的直銷網絡，銷售代表給自己負責的用戶群提供產品或服務飽括郵寄目錄等）。在全美國，約有450000多雅芳的直銷代表，為滿足這些直銷代表們對于產品和服務的需求，雅芳公司按地區在全美建立了5個客戶服務中心，每個中心對該區域內的約100000名直銷代表負責。這類中心的主要任務是為該區域內的直銷網絡提供技術支持，負責處理在該范圍內發生的爭端，所以接受訂單并不是服務中心的主要內容。雅芳客戶服務中心主任佳利·金這樣評述服務中心的作用；“我們的客戶服務中心是服務于我們的直銷代表的。我們負責解決他們在生意上、財務上以及交付產品上的種種問題。”
由此可見，這里的客戶服務中心是與最終消費者脫離的，它實際上是訂單的集中地和產品的分發地，同時它也負責處理公司和直銷代表間的各種問題，直銷代表們則將他們自身的以及消費者的需求全都一股腦地推給客戶服務中心解決。雅芳公司開展內部標桿管理的中心目的是解決客戶服務中心的效率和規范化問題。調查表明，有些服務只有在大的中心地區才有提供，有些服務則是通過電話進行的，銷售服務中心希望銷售代表把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上本應該是公司其它部門的職責。直銷代表們急需公司提供更多的支持，在過去的數年間，雖然服務在不斷地升級，但是仍然跟不上直銷代表們的要求，而且每個中心都有一套自己的服務方式，這種各自為政的不規范的服務方式是造成企業低效運作的根源。雅芳的管理者認為，作為一個全國性的銷售網絡，首先應該在整個銷售范圍內提供一套統一的服務體系，在該服務體系中，德州的銷售代表與邁阿密的銷售代表所獲得的技術支持應該是一樣的，對此，公司決定在開始著手實施改變措施前先徹底地研究自身。
找出基準點
以上問題綜合起來都強調了這樣一個事實，即雅芳公司的直銷代表們迫切需要公司給予一種明確的服務支持，由于他們難以清楚地表達出他們對這類服務水平的認識，因此雅芳的管理者認為有必要在五大銷售中心進行一次聯合調查，這樣會有助于明確銷售代表們的需求和預期的基準。這項調查引發了公司第一輪分析回合： 1990年元月，他們召集了5個地區的負責人開了2天的會，以便確定在本年度，公司在客戶服務網絡管理中要實現的目標。他們首先分析了人力資源的分配狀況，接著便在全美范圍內公開披露各地區的銷售業績和服務水平，使地區間可以做一個明確的比較，這樣做不是為了挑起地區間的競爭，而是為了促進每個地區的發展。由于五大中心的實際情形總是不斷變化的，因此很難一下子判斷出哪個地區的行為是最優的，這樣雅芳的管理者便需要建立一個邏輯上的“稻草人”模型，用以反映一系列服務的最佳行為方式，同時設計出一系列的衡量“最優”行為標準，這種稻草人是對各個地區最優行為的總結，它超越了單個區域的局限性，使每一個地區都有～個開放的發展機會，沒有一個地區會被忽視也沒有一個地區凌駕于其它地區之上。
“稻草人”是在各大地區負責人一致同意的基礎上建立起來的，因而可以根據這個模型衡量每個分支機構，以此實行標桿管理活動。衡量比較的主要作用是用以確定每個機構在銷售服務體系上的行為差距，同時發掘出那些使用先進服務手段的地區。每個地區負責人小組決定因循統一的效率衡量標準來檢討本部門的營銷活動，其中包括各分支機構的數據資料、全部電話數目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間、打往外地電話的數目等。
在進行行為回顧調查和銷售服務需求分析對，雅芳管理者確定了服務差距，并制定出一系列可供選擇的彌補差距的措施，這些措施包括；增加銷售代表，在銷售服務區域內提供一天24小時，一周7天的動態報導，為優秀的直銷代表指派專門服務人員，在西班牙語地區增派雙語代表。每一種改進措施都彌補了一些差距，而最重要的是讓員工了解了從何做起及為什么要這么做。這些目標措施為企業帶來第一次變革。對任何企業來說，衡量機制都是一個有效的變革工具。在雅芳公司，通過衡量機制可以清晰地看到哪些地區、哪些方面需要改進，它清除了改革過程中那些不確定的方面，為每個管理者提供了服務標準化目標。通過內部標桿管理活動，雅芳公司不僅實現了最初制定的銷售服務支持體系標準化的目標，還發展了一系列改進現有信息技術和充分利用各分支機構資源的方法。同時雅芳的管理者還發現在實行統一化的過程中，由于客觀存在的消費者本身的地域限制，因此某些地區必須繼續提供一些特殊的服務批如漢語服務等）。這種變革是在深入了解銷售代表的預期需要的基礎上進行的，進行這種內部基準化活動需要對目前的服務情形有一個深入的了解，確定一個為各分支機構認同的行為目標，及更好地為銷售代表和消費者服務的愿望。在雅芳公司的標桿管理進程中，對消費者需求的注重提高了雅芳公司整個銷售網絡的效率。
學習無止境
學習先進是我國企業的通常做法，但這種學習往往過于空泛，過于注重轟轟烈烈的形式而不追求效果。從雅芳公司這一實例，我們可以看到，標桿管理為企業提供了一個如何關注消費者的需求和有效提供服務的參照點，這個參照點可以是外部的企業，也可以是企業內部先進經驗的推廣。正如一位專家總結的那樣：標桿管理是一項持續的調查和學習經驗過程，以此保證最佳工業實踐能被揭示、分析、采用、貫徹。標桿管理最大好處是對實踐過程進行研究，它注重的是完成工作的方式而非結果。標桿管理不是一個“工業參觀項目”，不是組織一群人到那些受到公眾喜愛或得過質量獎的企業參觀考察。實際上，它是一個很嚴格的學習過程。首先要能通過完全徹底的調查，確定哪家單位的業務開展得最好，然后通過系統的現場參觀和訪談，仔細研究本組織的實踐和進步情況，然后對結果的分析提出一系列改進建議，并付諸實施。
從雅芳公司的實踐，可以總結出標桿管理的步驟：首先要能通過完全徹底的調查，確定哪家單位的業務開展得最好，然后通過系統的現場參觀和訪談，仔細研究本組織的實踐和進步情況，然后對結果的分析提出一系列改進建議，并付諸實施。具體方法包括，一是發現未能滿足的消費者需求和服務上的差距，促使企業開始謀求改進和發展。這一階段包括選擇基準方向，確定適當的行為衡量標準，及對標桿單位的選擇。有了標準體系后，就可以開始標桿管理的第2階段：收集、分析信息。此階段有3個基本步驟，訪問主要職員、收集信息、資料的分析比較。雅芳管理者發現樹立稻草人（最優化服務模型）是一個在各部門間掀起變革運動的方法，此外，這種稻草人模型也使每個分支機構都有一個明確的目標，可以立即開始改進活動。標桿化過程的最后一個階段是實施。實施階段通常是標桿管理過程中最困難的一部分。在這個階段，雅芳公司充分調動各分支機構的人們積極參與，從而克服了人們畏懼變革的心理障礙，他們謹慎地、巧妙地將參與和競爭文化相結合，加速了變革的過程，同時使變革制度化。這些都是值得我們效法的。從這一例子，我們看到，要想使企業永遠立于不敗之地，必須不斷進行學習。標桿管理的鼻祖——一施樂公司，至今還堅持認為，他們必須隨時準備全球各地的同行相比較，向優勝者學習。在學習的方法上，標桿化管理的一個特色就在于針對性強：學習的對象一定要與自己的經營領域和服務方式有關；二是學習目標具體，可操作性強。它要求你首先要找出自身的問題所在，三是瞄準標桿單位制定可行的學習目標，把學什么細化、量化。在實施過程中，應在公司內設立行動小組，制定明確的考核標準，以供真正評估、吸收和運用這些知識，達到學習的目的。在學習中，尤其要注意超越自我，克服學習中的惰性。學習無止境，改進無終點，只要我們不斷運用標桿管理的方法進行自我完善，一定能取得良好的經營業績。