在打造強勢品牌成為企業共識的今天，不少從事醫藥保健行業的咨詢策劃人士，針對海王近年來營銷上的失利，紛紛批判海王企圖打造醫藥保健品的共用品牌是犯了常識性錯誤,而且列舉了大量案例來說明：在中國，醫藥保健品企業，尤其是保健品企業，想通過建立共用的企業品牌節省傳播費用，是一個浪漫的不切實際的想法。也就是說，在中國，醫藥保健品企業是不能象很多中國家電企業那樣，是不能走共用品牌道路的。

海王的問題，都是品牌惹的禍嗎？果真如此嗎？筆者認為這種說法值得商榷，它是一種誤導，是片面而有害的，不利于中國醫藥保健行業的品牌建設。

筆者雖著文批評過海王在使用主副品牌模式上種種錯誤，如：沒有認清“主副品牌模式”的本質是品牌延伸策略，它是以一個成功的主品牌的為基礎的；傳播上必須以主品牌為主，副品牌為輔；副品牌往往適用于類別產品系列化的品牌；副品牌命名上錯誤地使用了產品類別名，導致大量跟風行為瓜分了海王的市場；企業名稱加產品品牌不等于主副品牌等等。總之，海王本身還不是一個成功品牌，海王沒有資格做主品牌，就忘乎所以地開始了品牌延伸，勢必導致“主副品牌模式”的失敗。

但筆者并沒有因此而否定主副品牌模式，也沒有否定海王通過主副品牌模式來共同打造企業品牌與產品品牌的愿望，也沒有否認中國醫藥保健企業不能使用以主副品牌模式為代表的品牌延伸策略。

什么是品牌模式？
在咨詢策劃業內，有不少人片面把品牌模式的選擇等同于品牌戰略規劃。其實呢，品牌模式的選擇僅僅解決的是一個品牌框架與結構的問題，品牌戰略規劃遠遠不僅僅是一個品牌模式的選擇問題，它的核心是規劃以品牌核心價值為中心的品牌識別，還包括是否需要使用品牌的決策、規劃品牌愿景、品牌管理組織與機制規劃乃至品牌戰略與企業CIS、CS等戰略之間的整合等方面。

在單一產品格局下，企業的營銷傳播活動是圍繞著同一個品牌的資產而進行的。但隨著產品線的不斷擴展，當一個企業面臨了多個品牌或推出新品牌問題的時候，就產生了品牌模式的選擇問題。規劃一個科學合理的品牌模式，對企業如何多快好省地打造強勢品牌是至關重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市場混亂和資金上的浪費，同時能品牌之間產生“相映成輝”的促進作用，可以說品牌模式的選擇對企業效益的影響是極大的。

一般而言，我們常見的是單一品牌、多品牌、主副品牌、背書品牌等四種主要品牌模式，深刻并全面地了解每一種品牌模式的利弊、作用與內在規律，才能優選出與企業現狀匹配（經濟實力、管理能力、科研、技術、生產等方面）又經濟高效的品牌模式。

上述四種主要品牌模式的區別、特點與作用，在此先列表作一比較：
品牌模式 主要表現形式 基本特點 經典案例
綜合品牌模式 一牌多品 多種產品使用共同的一個品牌 海爾、TCL、索尼、日立
產品品牌模式 一牌一品一品多牌 一個產品一個品牌或同類產品使用多個品牌 絲寶洗發水有風影、舒蕾、順爽、麗濤等4個品牌；花王的衛生巾用樂爾雅、護膚品用碧柔、洗發水用詩芬
主副品牌模式 主品牌?副品牌 重心為主品牌，副品牌為點綴 春蘭?靜博士空調、海爾?小小神童洗衣機、松下?畫王彩電
背書品牌模式 產品品牌?企業品牌 企業品牌為產品品牌擔保 別克?來自上海通用、強生泰諾，信心承諾、海飛絲?寶潔公司榮譽出品

大家知道，P&G寶潔的洗發水采取的是一品多牌的多品牌模式，其洗發水下屬的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣分別以“去屑”“柔順”“健康亮澤”“專業”的不同定位，取得一致公認的成功，但這種模式是地地道道的強者的游戲，耗資巨大且要求品牌管理的能力相當高，非強勢企業不能輕易嘗試。

而TCL、海爾、海信等國內企業一般采取的是多品一牌的綜合品牌的模式，在彩電、空調、PC等領域也取得了相對成功。這種模式可以大大節省傳播費用產生共享效應，但也有其明顯不足之處，即當品牌的某一產品出現問題，可能產生連鎖反應，株連九族，也往往造成品牌稀釋現象。

主副品牌模式則結合了上述兩種模式的優點，具體的做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品取一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。這樣做既可節約傳播費用，又可以盡量避免危機的連鎖反應。如美的的“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”系列空調，既分享了主品牌美的的資產，又豐富與突顯了具體產品的個性，可以說是一舉兩得。但主副品牌模式是建立在一個成功的主品牌基礎上的，它的本質是品牌延伸。

而背書品牌模式，如豐田與“皇冠”“佳美”，通用與“凱迪拉克”“別克”“雪佛萊”，，則是典型的企業品牌與產品品牌之間的關系。如“強生??泰諾”所宣傳的是“強生泰諾，信心承諾”。而在“通用??別克”的廣告上，絕大部分信息宣傳的是“別克”，只會在電視廣告結束前的標版上打出“別克，來自上海通用”的字幕，在平面廣告上，也一般僅僅在右下角注名“通用制造”的很小的字眼。它們往往突出的是具體的產品品牌，而不是企業品牌，優秀的企業品牌只是對具體產品品牌作出信譽、技術、服務或實力上的保證與承諾。寶潔與“飄柔”“海飛絲”“舒膚佳”之間也是如此，一般只會在廣告末尾點上一句“寶潔公司 榮譽出品”。
其中，單一品牌、主副品牌中的主品牌往往是企業品牌，我們一般又稱之為企業共用品牌模式，它本質上是一種品牌延伸策略，如海信、TCL與索尼、飛利浦等企業麾下的所有產品都共同使用一個企業品牌，而海爾雖為外行俊郎、功能先進的冰箱冠名“帥王子”，小冰箱叫“小小王子”，但還是以企業品牌“海爾”為主來拉動產品銷售的。
需要指出的是，對于上述四種品牌模式的運用，沒有好與壞之分，關鍵在于是否合適。在實踐中，一個公司應根據自身的實際情況加以選擇，可能是單獨一種，也可能需要多種加以混合使用，經常對品牌之間的關系進行梳理，使其架構清晰，則是非常必要的。

中國醫藥保健品品牌打造模式回顧

80年代以來的中國醫藥保健市場，給我們留下的印象總是來去匆匆，一個產品最多風行三五年，然后轟然退出市場，銷聲匿跡。不久，又一新品取而代之，成為新的市場盟主。從太陽神、飛龍延生護寶液、中華鱉精、巨人腦黃金到三株口服液，總是“各領風騷三五年”，期間還有鴻茅藥酒、505神功元氣袋、周林頻譜儀等流行一時的產品。進入新千年后，紅桃K、腦白金、昂立、太太等品牌成了市場的新寵。

　　由此可見，中國醫藥保健品生命周期大都較短，“其興也勃，其亡也忽”，很多企業掠奪性的市場行為，使整個行業深陷嚴重的信譽危機之中，經常成為媒介“筆伐”的對象，不可控因素太多，市場風險不小。
也正因此，包括養生堂、健特、太太在內的許多企業，都選擇了多品牌模式，致力于打造一個或多個具體的產品品牌，以盡量回避使用共用的企業品牌，甚至于企業都不讓普通消費者知曉。如海南養生堂推出的“龜鱉丸”、“朵而”、“清嘴”、“成長快樂”等系列產品品牌， 深圳太太麾下則有“太太” “正源丹”“漢林清脂”“意可貼”等多個產品品牌，而上海健特雖有“腦白金” 和“黃金搭檔”兩大知名產品，卻很少提及生產企業。
即使象西安楊森、中美史克、羅氏、葛蘭素等外資企業，也是只推諸如“嗎丁啉”、“達克寧”、“康泰克” “泰諾”、“力度伸”、“賽尼可”等產品品牌，作為國際知名的制造企業品牌往往隱身于產品品牌之后，更多地作為背書品牌出現，以避免企業品牌受具體產品因素而被“株連”。
難道中國醫藥保健企業就不能使用低成本的共用品牌或實行品牌延伸嗎？因此而武斷地認為，中國醫藥保健品不適合運用企業品牌，只能走產品品牌路線，的確值得商榷。我們不妨來看看幾個另外的故事：
一、 正大青春寶
2002年11月，以"青春寶"知名的杭州正大青春寶集團，擯棄了一條腿走路的傳統，利用“青春寶抗衰老片”的美譽度，采取品牌延伸，推出了自己的新產品：“青春寶美容膠囊”。上市四個月?就取得2，000多萬的銷售額，預期2003年度的銷售額將過億。
二、 交大昂立
昂立公司自1989年“昂立一號口服液”問世以來，以昂立一號為依托，順勢推出系列產品的：昂立多邦、昂立美知之、昂立西洋參、昂立養生酒、昂立舒渴、昂立康爾潤通糖漿等產品，幾乎囊括了不同人群的多種暢銷保健品。特別是昂立一號，產品遍及全國，在腸胃市場成了領導者品牌之一。昂立多邦也成為江浙滬市場針對現代專業人士設計的保健品；昂立美知之成為繼朵而、太太口服液之后的知名女性美容品牌。
三、 　香港康富來與深圳萬基
康富來與萬基同樣都擁有一個保健品大家族，從洋參開始，而后擴張到花旗參、燕窩、蟲草、雞精等系列產品，而且都使用的是企業品牌。即使推出“血爾”、“腦輕松”等新品牌，也以“康富來”作為背書品牌。
四、三九醫藥
自拳頭產品三九胃泰風摩神州后，999品牌成為全國馳名商標，999皮炎平軟膏、、999感冒靈、999庫克小兒速效感冒顆粒、999雙黃連九華痔瘡栓等一大批999品牌的藥品陸續投放市場，同樣取得了良好的收益。
四、 安利
著名的安利公司，則以“安利紐崔萊”品牌，帶著“均衡營養”的新觀念，推出了包括蛋白質粉、復合維生素C片、天然B族維生素片、鈣鎂片、果蔬纖維素嚼片、 深海鮭魚油膠囊、 小麥胚芽油營養膠囊鐵質葉酸片、 兒童鐵質片、 復合維生素C片 等系列營養保健品。
可見，中國的醫藥保健行業絕非只有“華山一條路”，打造品牌并不是只有走獨立的產品品牌道路。昂立走的典型的單一品牌路線，企業品牌與產品品牌合二為一，產品涉及醫藥、保健、酒三大類幾十個品種；正大青春寶在保健品上也采取了品牌延伸策略，延用“青春寶”品牌從抗衰老產品擴展到女性美容產品；即使是十年前的巨人，如果不是因為巨人大廈導致的資金困境，其在腦黃金成功后推出的近十種巨人牌新產品也未免會以失敗告終。

如何選擇品牌模式？
不可否認，品牌模式的應用的確有一定的行業適應性，如高科技行業品牌家，就比較適合單一的企業品牌模式，如IBM、惠普、英特爾；家電行業也是如此，國內外知名企業普遍采取的是綜合品牌模式，如日本的索尼、東芝、夏普、日立還有國內的海爾、TCL、海信、長虹等，原因很簡單，因為上述行業品牌的核心價值相對單一，消費者關注的更多是品牌背后企業的技術、品質，品牌比較容易延伸。而對于服飾而言，差異化、個性化的需求明顯，往往適合使用多品牌模式，以滿足不同消費者不同的心理需求。
但一般而言，品牌模式的選擇與沒有行業直接關系，更關鍵的在于以下幾條原則：
第一、 企業不同的經營戰略采用的品牌模式是不一樣的。如果你是多元化的跨行業經營，采用綜合品牌模式就要十分慎重。總之，你先要明確自己想干什么，然后再做品牌模式選擇。
第二、 不同的地位與實力企業采取的品牌模式是不同的。如果你是行業的龍頭老大、實力雄厚，品牌模式的選擇余地往往比較大，可以是綜合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。
第三、 與競爭對手的品牌模式相趨同。如家電行業普遍采取綜合品牌模式，品牌之間個性化差異就較少。
第四、 現有品牌資產的多少決定了品牌模式。綜合品牌模式、主副品牌模式和背書品牌模式均建立在一個成功的強勢品牌的基礎上，絕對不是異想天開。
中國的醫藥保健行業的確有自身獨特之處，如“宏觀環境相對惡劣”“產品生命周期相對短暫”等，但與家電、PC、保暖內衣等行業比較也不存在根本的差別。品牌模式的選擇與行業的相關性是很低的，品牌模式的選擇取決于企業的經營發展戰略、企業自身的地位實力和競爭對手的品牌模式，更根本地在于現有品牌有多少有多強的資產。
回顧青春寶、交大昂立、三九等綜合品牌模式的成功故事，我們不難發現，其成功的關鍵在于先做好單一的產品品牌，然后再擴展與延伸。如青春寶從“青春寶抗衰老片”開始，歷經20多年考驗經久不衰，奠定了良好的品牌美譽度；昂立則以“昂立1號”為依托，從產品經營開始，緊緊與名校聯系在一起，從科技背景到產品，再由產品到公司品牌，最后從公司品牌過度到新產品，這樣昂立公司的品牌價值才得到了有效利用，而且也形成了自己強勢產品陣營；三九也是如此，靠“999胃泰”起家，少有過度炒作的浮夸，穩步經營，扎扎實實做市場，才取得了如今良好的企業品牌形象。
擁有153年歷史的“輝瑞”則更具有代表性。縱觀這個企業的發展歷史，它在前100年的生產過程中一直沒有自己的企業品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。經歷過第一、第二次世界大戰的企業品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行業領導品牌的百年企業更是鳳毛麟角。輝瑞留給世界的不僅僅是青霉素和二次世界大戰盟軍的動人故事，也不是驚駭世界“神奇”的偉哥，而是它品牌從無到有、波瀾不驚的歷史。
而不是象恒壽堂從1999年誕生，不過短短2、3年，品牌積累過程太短暫，沒有遵品牌延伸的基本法則，就急功近利過多、過早地延伸，推出了以“恒壽堂”為品牌的金乳鈣、金槍魚油、鯊魚甘油與纖通寶、美樂寧、寶力維、卵磷脂等系列產品；海王的問題也是如此，在本身還根本不是一個成功品牌的前提下，就錯誤地采取主副品牌模式，妄呼所以地開始了品牌延伸，這無異于拔苗助長，自毀前程。
后 緒
對于中國的醫藥保健行業而已，品牌模式的選擇本身無所謂“對”與“錯”，但必須把握其本質，明確自身企業的經營發展戰略，更要不斷累計品牌資產。可以說，海王通過主副品牌模式建立海王整體品牌的愿望是好的，但卻犯了常識性錯誤，片面地理解了主副品牌模式，忽視了主品牌在其中的核心地位，僅憑良好的愿望與一擲千金的魄力是不可能打造健康產業的強勢品牌的。
從國內許多企業品牌經營發展歷史來看，真正按品牌管理規則經營品牌的基本上是從原來的單一品種進行兼并和延伸，比如海爾從冰箱起家，擴軍到洗衣機、空調電視機等黑白家電，首先在家電行業進行橫向延伸，而后來才縱向延伸藥業、保險業。中國醫藥保健行業也不列外。
奉勸海王向同城的太太與三九學習，扎扎實實地從打造產品品牌開始，同時加強企業文化建設與CIS工程，樹立誠實守信的經營作風，打造健康的企業形象，以實現“企業形象與品牌形象”和“企業品牌與產品品牌” 之間的辨證統一。